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Wirtschaftlichkeit und Qualität im Einklang


Interview mit Prof. Dr. Hans-Peter Busch zur Neuerscheinung Arzt und Gesundheitsmanager


Prof Busch

 

Warum reicht es für Krankenhausärzte nicht mehr aus, allein auf medizinische Qualität zu setzen?

Prof. Busch: Grundlage eines erfolgreichen Krankenhauses ist die hohe medizinische Qualität, existenzielle Zusatzbedingung aber, dass sie mit hoher Wirtschaftlichkeit, d.h. in der Summe einem Überschuss der Erlöse im Vergleich zu den Kosten, erbracht wird. Nur eine wirtschaftlich gesunde Praxis bzw. ein wirtschaftlich gesundes Krankenhaus garantieren langfristig den Patienten eine hohe medizinische Qualität.  Bei zu geringer Qualität bleiben die Patienten aus und damit die Erlöse, bei zu geringer Wirtschaftlichkeit sind durch Verluste die Existenz des Krankenhauses und damit die eigenen  Arbeitsplätze bedroht. Daher sind Krankenhäuser gezwungen, einen gleichberechtigten  Dreiklang von medizinischer Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit zu schaffen.

Alle Mitarbeiter des Krankenhauses, insbesondere die Ärzte müssen sich auf diese Herausforderung mit zusätzlichem Wissen und der Entwicklung spezieller Fähigkeiten, z.B. geeigneter Managementwerkzeuge und einer genauen Kenntnis der Gestaltungsmöglichkeiten und Grenzen im Gesundheitssystem, einstellen. Der geforderte kontinuierliche Umbruch von der Mengenorientierung zur „belohnten“ Qualitätsorientierung wird einen Wandel der Prozesse, Strukturen, aber auch für die bekannten Denkweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte erfordern.

Wie hat sich der Beruf des Arztes in den vergangenen Jahren verändert?

In den letzten Jahren hat der ökonomische Druck mit seinen Auswirkungen auf den klinischen Alltag (das ist zu beklagen, aber nicht zu ändern!) ständig zugenommen. Der Grund hierfür ist die rapide wachsende Leistungsqualität und Leistungsmenge durch den medizinischen Fortschritt, die zusätzlichen Anforderungen der Bürokratie, aber auch die gestiegenen Ansprüche des Patienten und dies bei begrenzten finanziellen Ressourcen. Daher müssen die zugewiesenen bzw. erwirtschafteten finanziellen Ressourcen in optimierten Prozessen und Strukturen möglichst effizient und effektiv den Patienten zur Verfügung gestellt werden. Dies erfordert im klinischen Alltag nicht nur einen in seiner Fachdisziplin gut ausgebildeten Arzt sondern einen Arzt und Gesundheitsmanager mit hoher Sozial – und Managementkompetenz, der die Parameter medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit im Auge behält.

Die Kernkompetenz des Arztes ist sein medizinisches Handeln, er muss aber vorbereitet sein auf den schwierigen Spagat zwischen Medizin und Ökonomie. Nur so kann er für das Wohl des Patienten eintreten. Wer zum Beispiel den Unterschied zwischen Effizienz, Effektivität, Wirtschaftlichkeit, Erlösen und Gewinnen nicht kennt, mit der Terminologie der Qualitätssicherung (qualitätsorientierte Vergütung) nicht vertraut ist und die Regeln einer guten Personalführung nicht beachtet hat sicherlich dafür schlechte Voraussetzungen.

Worin bestehen die größten Herausforderungen für „Neulinge“ im Gesundheitsmanagement?

In seiner medizinischen Ausbildung an der Universität hat der Arzt das Rüstzeug für eine optimale medizinische Behandlung erhalten – ohne Einschränkungen durch Verfügbarkeit und Bezahlbarkeit. Im Alltag einer Praxis oder eines Krankenhauses muss dann der junge Arzt  den täglichen Spagat zwischen „notwendig“, „wünschbar“ und „machbar“ lernen. Er lernt räumliche, apparative, fachliche, finanzielle Grenzen kennen, die zu beklagen, in der Regel aber zu akzeptieren sind. Seine Aufgabe besteht darin in den lokalen Grenzen das Beste für den Patienten, das Krankenhaus, aber auch für sich selbst und seine gewünschten Lebensqualität zu erreichen - eine tägliche Herausforderung, die neben medizinischer Kompetenz auch ein hohes Maß an Sozialkompetenz und Managementfähigkeiten voraussetzt. Darauf muss jeder Arzt sich selbst vorbereiten oder durch systematische Personalentwicklung vorbereitet werden.

Was muss geschehen, um diesen Herausforderungen zu begegnen?

Neben der zentral wichtigen Vermittlung medizinischer Kompetenzen müssen bereits bei der Ausbildung an der Universität Sozial- und Managementkompetenz stärker im Vordergrund stehen. Insbesondere die Sozial- und Managementkompetenz muss eine systematische und nachhaltige Fortsetzung in der Personalentwicklung im Krankenhaus finden. Für die medizinische Kompetenz, insbesondere die Facharztausbildung, ist eindeutig der Chefarzt zuständig. Doch wer trägt die Verantwortung für die Sozial- und Managementkompetenz – der Chefarzt, der Ärztliche Direktor, der Personalchef, der Krankenhausdirektor. Die Antwort lautet meisten alle zusammen – und damit keiner. Hier bleibt dann nur die eigene Initiative, Angebote im Umfeld wahrzunehmen.

Sollten zukünftige Ärzte bereits in der Ausbildung betriebswirtschaftliche Grundlagen erlernen?

Sie sollen ein betriebswirtschaftliches Verständnis erlernen. Dies erfordert mindestens Kenntnisse der Terminologie, der „Spielregeln“ und der ökonomischen Zwänge und Rahmenbedingungen. Dadurch wird es dann vielleicht einfacher, manche unpopulären Entscheidungen des Chefarztes oder der  Krankenhausleitung zu verstehen und notwendigerweise auch umzusetzen. Wenn zum Beispiel der zusätzliche Erlös der Leistungsausweitung nicht folgt, können die berechtigten Wünsche nach einer Stellenaufstockung nicht automatisch und bedingungslos erfüllt werden.

Wird man als Führungskraft geboren, oder kann gute Führung auch erlernt werden?

Führungskräfte müssen Grundeigenschaften wie Empathie, Überzeugungskraft, Vertrauensbildung „in den Genen“ mitbringen. Dies zeigt sich bereits in einem „erfolgreichen“ täglichen Privatleben. Nicht alles ist lernbar. Auf positiven persönlichen Eigenschaften aufbauend kann es aber zu einer systematischen und nachhaltigen Weiterbildung kommen. Im Ergebnis müssen Können, Wollen und Dürfen zusammenkommen.

Nach einem häufig formulierten Satz steht der Patient im Mittelpunkt als Kunde, Partner und Gast. Nicht zu vergessen ist dabei aber auch die große Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit. Eine systematische Optimierung  der Wirtschaftlichkeit darf die Qualität der Leistungen, aber auch die Leistungsmotivation der Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, insbesondere qualifizierte Führungskräfte sind das höchste Gut einer Abteilung bzw. Praxis! Wichtige Aufgabe der Führungskräfte ist dabei die Schaffung eines Arbeitsklimas in der Praxis bzw. in der Abteilung, welches Leistungsqualität, Leistungsmotivation und damit auch die Lebensqualität der Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Eine klinische Abteilung, ein Krankenhaus können scheitern an einer unzureichenden medizinischen Qualität, einer fehlenden Servicequalität, einer ungenügenden Wirtschaftlichkeit, aber auch an fehlenden qualifizierten und motivierten Ärzten und nichtärztlichen Fachkräften.

 

Weitere Informationen zum Thema finden Sie in der Neuerscheinung Arzt und Gesundheitsmanager - Aus dem klinischen Alltag ein Handbuch für Krankenhausärzte

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